目前，處于轉(zhuǎn)型期的中國制造企業(yè)面臨著眾多挑戰(zhàn)。從內(nèi)部來看，企業(yè)關(guān)注的問題主要集中在產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新、成本控制、人力資源、內(nèi)部控制和風險管理，以及融資等方面。面對這些經(jīng)營挑戰(zhàn)，中國制造企業(yè)還可以做很多改變。

基于對市場需求的深度探索進行產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新

企業(yè)的競爭優(yōu)勢通常有幾種體現(xiàn)方式，即通過成本領(lǐng)先確保具有競爭力的產(chǎn)品價格，或通過創(chuàng)新形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)差異化、個性化產(chǎn)品以實現(xiàn)高利潤，抑或通過創(chuàng)新占領(lǐng)某個特定的細分市場。在談到創(chuàng)新的最終目的時，上海世邦始終認為“創(chuàng)新的最終目的是生產(chǎn)出更符合市場需求甚至創(chuàng)造市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)，成功的創(chuàng)新基于對市場需求的深度探索。”

上海世邦始終致力于礦山破碎篩分、工業(yè)磨粉和金屬選別設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后，并專注于創(chuàng)新和服務(wù)，始終聚焦于追求客戶價值非常大化并實現(xiàn)“雙贏”，不斷向產(chǎn)業(yè)鏈的前沿推進。

專注核心業(yè)務(wù)，建立績效文化，提升制造業(yè)效率需要企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)競爭力的提升。很多企業(yè)在主營業(yè)務(wù)尚不具備較強的競爭力的情況下，盲目實施多元化經(jīng)營，資源分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，削弱了對核心競爭力的培養(yǎng)，甚至喪失原有的優(yōu)勢。同時，企業(yè)需要立足中長期發(fā)展而非短期盈利，中長期發(fā)展戰(zhàn)略將引導(dǎo)企業(yè)更注重品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)和科技投入，這些無疑都是提升核心競爭力的關(guān)鍵因素。

提升效率還需要建立富有活力的企業(yè)文化，特別是以追求績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、團隊建設(shè)等評估與考核體系的建立與完善，在企業(yè)內(nèi)部形成有效的運營機制，具體表現(xiàn)為組織的簡約、流程的暢通、工藝的改進、工作的熟練、員工的職業(yè)化等，進而增強企業(yè)的市場競爭力。另外，企業(yè)管理者的評估標準應(yīng)該進一步向企業(yè)成長和價值創(chuàng)造傾斜，從而激勵管理者更加樂于創(chuàng)新和勇于實踐。

加強風險管控 建立風險預(yù)警機制

制造業(yè)企業(yè)所面對的風險可能來自經(jīng)營、市場、財務(wù)等各個領(lǐng)域，產(chǎn)生的影響不僅危害企業(yè)的既得利益和有形資產(chǎn)，還可能損害企業(yè)聲譽造成長期負面影響。因此，企業(yè)應(yīng)當不斷加強風險管控能力，強身健體，建立“天氣預(yù)報”和“踩剎車”的機制。

2011年，上海世邦進一步加大對全面風險管理體系的建設(shè)力度，并且分步實施，持續(xù)改進。目前，世邦對于風險管理的理解已逐步滲透到其戰(zhàn)略和運營的各個方面。也正是借助這樣一種機制和軟實力，在2008年金融危機中，上海世邦的銷售額仍呈現(xiàn)穩(wěn)步增長，并繼續(xù)保持著行業(yè)標桿的地位。

預(yù)則立、不預(yù)則廢。我們一定要走出“制造型企業(yè)不像金融行業(yè)的企業(yè)，無需風險管控”這種誤區(qū)。中國的制造業(yè)需要建立風險管理和內(nèi)控體系，以幫助管理層準備好應(yīng)對傳統(tǒng)的質(zhì)量風險、法律風險之外的新的挑戰(zhàn)；并通過改革優(yōu)化、文化建設(shè)和培訓(xùn)宣導(dǎo)、信息溝通機制優(yōu)化、預(yù)警和預(yù)案并重等手段，化解未來可能面對的新一輪的風險挑戰(zhàn)和機遇。